Operational Exellence

Ausgangslage

Die Geschäftsführung eines inhabergeführten Unternehmens mit 600 Mitarbeiter war mit der Abwicklung von kundenspezifischen Aufträgen (Anfrage, Konstruktion, Einkauf, Angebot, Produktion, Versand) unzufrieden. Gegenüber anderen Produkten des Hauses übertraf die Durchlaufzeit dieser Projekte die Standardlieferzeit um ein Vielfaches. Die Auftragsrate von Angeboten betrug weniger als 30%, der Liefertermin (Woche) wurde nur zu 25% eingehalten. Die Reklamationsrate lag bei 12% des Anlagenwertes.

Vorgehensweise

1. Vorstellung des OC- Teams bei der Führungsmannschaft

2. Durchführung von Interviews

3. Kickoff-Meeting mit Präsentation der Ergebnisse und Zeitplan

4. Analyse des Prozesses mit der Makigami- Methode und Definition Solldesign

5. Umsetzung des Solldesigns in Teilprojektgruppen (Prinzip aufsteigender Präzisierung)

6. Lenkung des Projektes über Lenkungskreis mit Präsentation der Teilprojektleiter

7. Begleitende Umsetzung von Personal, Einzelcoaching

8. Qualifizierungen, Entwicklung von (vorläufigen) Standards

9. Abschluss-Meeting bei einem Umsetzungsgrad von 95%, lessons learned

Abschluss

Die Zufriedenheit sowohl bei dem Auftaggeber wie auch bei den Beteiligten war sehr hoch. Innerhalb von 12 Wochen konnten die Schnittstellen und Prozessschritte um 70% reduziert werden. Die laufende Rückkopplung mit Vertrieb und Produktion bestätigte eine gestiegene Arbeits-und Auftragsqualität. Die Lieferzeit für kundenspezifische Anfragen belaufen sich heute auf Standardlieferzeit + 3 Wochen. Die Terimntreue pro Woche liegt heute bei ca. 80%. Die Reklamationskosten konnten innerhalb der Projektlaufzeit um mehr als 50% reduziert werden.

Lean Production

Ausgangslage

Ein Unternehmen aus dem Anlagenbau mit ca. 550 Mitarbeitern stand vor der Herausforderung, die Produktivität und Qualität insbesondere in der Produktion zu steigern. Die Mitarbeiter arbeiteten vorwiegend im Einzelakkord. Der Maschinenpark hatte ein durchschnittliches Alter von ca. 16 Jahren, die Produktion war klassisch verrichtungsorientiert strukturiert, die Gebäude in einem befriedigendem Zustand. Die Motivationslage bei dem Team konnte als gerade mal aussreichend eingeschätzt werden.

Vorgehensweise

1. Besichtigung des Betriebes und Erfassung der Problemlage

2. Vorstellung von 2 Alternativen bei Auftraggeber, Führungsmannschaft u. BR sowie Verabschiedung

3. Detailanalysen vor Ort und Durchführung Interviews

4. Kickoff-Meeting und Präsentation eines Detailkonzeptes (Schrittweise Veränderung mit STEP)

5. Umsetzung der Stufe 1 (5S) und 2 (O.E.E.) (Bearbeitungsstand 11.2013)

- Qualifizierung von Fk und MA
- Vorgeben einer Methodik
- Umsetzung in Teams
- Ergebnisvisualisierung § Controlling
- Einbindung in das Tagesgeschäft
-

Audits

6.

Steuerung über Teilprojektgruppen und Lenkungskreis

Ausblick

Stufe 1 und 2 sind Abgeschlossen. Insgesamt könnten über 300 Verbesserungspunkte umgesetzt werden. Durch 5S wurde die Grundlage für den weiteren Verbesserungsprozess geschaffen. Die Beteiligten haben sich gut in Rollen einfinden können. Mit der Stufe 2 (O.E.E.) konnte die Maschinenverfügbarkeit um über 10% verbessert werden. Der 3. Schritt sieht eine Rüstzeitreduzierung mit SMED vor. Der Schritte 4 beinhaltet eine Glättung der Produktionsabläufe mit Heijunka und in Schritt 5 die Einbindung der Lieferanten in den Wertschöpfungsprozess. Darüber hinaus wurde begleitende Maßnahmen definiert, wie z.B. Modifizierung des Entgeltsystems und Strukturierung der Fertigung von AZ- Artikeln in Form von Fertigungsinseln (Ergebnis des 5S- Prozesses/ Verschwendungen reduzieren)

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